Wywiady

Wywiady „Nie sprzedawaliśmy marzeń”. Mateusz Dróżdż o Cracovii, Widzewie i kulisach zarządzania klubem

25.05.2026 07:08

„Nie sprzedawaliśmy marzeń”. Mateusz Dróżdż o Cracovii, Widzewie i kulisach zarządzania klubem

Mateusz Dróżdż, były prezes m.in. Zagłębia Lubin, Widzewa Łódź i Cracovii, opowiedział nam o kulisach zarządzania klubem piłkarskim: zmianach właścicielskich, presji kibiców, transferach, sponsorach i granicy między stabilizacją a walką o natychmiastowy wynik. W rozmowie dla SportMarketing.pl wspominał też, dlaczego prezes nie może być odcięty od pionu sportowego, co w polskiej piłce nadal blokuje rozwój biznesowy i jaki projekt mógłby skłonić go do powrotu.

Udostępnij

Autor zdjęcia: Press Focus

Jakub Kłyszejko, redaktor naczelny SportMarketing.pl: Gdyby miał pan dzisiaj opisać swoją zawodową tożsamość jednym zdaniem, to kim Pan jest? Bardziej prawnikiem w klubie, menedżerem, człowiekiem od zarządzania kryzysowego czy budowniczym struktur?

Mateusz Dróżdż, radca prawny, wykładowca, były prezes Górnika Polkowice, Zagłębia Lubin, Widzewa Łódź i Cracovii Kraków: – Dobre pytanie. Mimo wszystko wciąż uważam się za radcę prawnego – ten zawód wykonuję już od 12 lat. Wykładowcą akademickim jestem też od dekady, wychowałem już ponad 150 magistrantów, natomiast w piłce nożnej działam od 10 lat. To prawda, że moja praca w Cracovii czy Widzewie Łódź polegała głównie na budowaniu struktur od podstaw. Podobnie, choć w nieco mniejszym stopniu, było w Zagłębiu Lubin i Górniku Polkowice. Czy po tych dziesięciu latach w futbolu mogę nazwać się menedżerem? Myślę, że tak. Łączę w sobie te dwa zawody. Jeden wyuczony, drugi nabyty głównie praktyką.

Pracował pan w Zagłębiu, Widzewie i Cracovii – to trzy zupełnie różne środowiska. Który z tych klubów nauczył pana najwięcej, na przykład pod kątem marketingu, a który dał największą lekcję wewnętrznej polityki piłkarskiej?

– Najwięcej nauczyłem się w Zagłębiu Lubin, również dlatego, że tam stawiałem pierwsze kroki. Podglądałem tam ład korporacyjny i uczyłem się mechanizmów zarządzania. Po drodze był jeszcze Górnik Polkowice, który również jest dla mnie bardzo ważnym klubem. Tam współpraca z miastem i burmistrzem układała się wzorowo i funkcjonowało to bardzo dobrze. Tam poznałem mechanizmy prawdziwej współpracy z samorządem. Widzew i Cracovia to rywalizacja w miastach derbowych i też inne zarządzanie. Cracovia była największym moim klubem strukturalnym z wieloma nieruchomościami, hokejem i olbrzymią ilością pracowników. Odnosząc się jednak bezpośrednio do pytania: pod względem korporacyjnym i organizacyjnym kluczowe było Zagłębie.

Czym tak naprawdę są dzisiaj polskie kluby? Coraz częściej mówi się, że to korporacje i przedsiębiorstwa, inni widzą w nich lokalne instytucje społeczne.

– To połączenie wszystkich tych elementów. Klub jest jednocześnie instytucją lokalną, podmiotem dostarczającym rozrywkę oraz przedsiębiorstwem, które z roku na rok obraca coraz większymi pieniędzmi o wielki zakresie interesariuszy. Zawsze powtarzam, że klub piłkarski to quasi-korporacja o charakterze sportowym, posiadająca cechy specyficzne wyłącznie dla biznesu sportowego.

Niedawno w wywiadzie dla Interii wspominał prezes o kibicu, który rozpłakał się po odejściu z klubu, mówiąc, że otworzył pan drzwi do marzeń, których ostatecznie nie udało się spełnić. Klub piłkarski powinien sprzedawać marzenia, jeśli wie, że nie zawsze jest w stanie je dowieźć?

– W Cracovii nie sprzedawaliśmy marzeń – my autentycznie wierzyliśmy, że je zrealizujemy. Mówię to z pełną odpowiedzialnością. W tamtym momencie mieliśmy solidne podstawy i przesłanki, by sądzić, że klub się rozwija, że sportowo wygląda to coraz lepiej i sukces jest tylko kwestią czasu. Odnosząc się jednak do pytania – zarządzanie klubem sportowym to w dużej mierze zarządzanie emocjami. Trzeba je odpowiednio ukierunkować i prowadzić w dobrym kierunku. Należy mieć świadomość, że holistycznie rzecz ujmując, dla kibica klub to nie jest zwykła rozrywka, ale często całe życie. Stąd biorą się te emocje i płacz. Nie tylko u kibiców, ale również u osób zarządzających. Specyfika klubu, jako biznesu, jest z tym bardzo związana, czasami emocje powodują przynależność do pewnej grupy, jak w rodzinie.

W którym momencie poczuł pan, że pewne rzeczy w Cracovii zaczynają się za mocno rozjeżdżać?

– Trudno powiedzieć, że coś się „rozjeżdżało” – po prostu zmieniła się strategia właścicielska. O planowanej zmianie wiedziałem już z przekazów medialnych chyba w marcu, mimo że formalnie klub został przejęty chyba w lipcu. Docierały do mnie słuchy, że Cracovia może zostać sprzedana, dlatego zmodyfikowaliśmy nasze cele i działałem w sposób inny, niż na początku zakładałem w momencie przyjścia do Cracovii. Zintensyfikowaliśmy ruchy transferowe, aby ukierunkować się przede wszystkim na sukces sportowy. Chcieliśmy zapewnić spółce płynność finansową poprzez dodatkowe przychody z gry w europejskich pucharach. To był nasz główny cel.

Ten sukces sportowy w pewnym momencie wydawał się na wyciągnięcie ręki. Później jednak nastąpiła równia pochyła i Cracovia niespodziewanie znalazła się w bardzo trudnym położeniu.

– Trzeba byłoby dokonać rzetelnej diagnozy i ocenić, co nie zadziałało. Sam próbuję przeprowadzić wewnętrzną analizę błędów, które popełniliśmy. Trudno jednak o obiektywne wnioski w sytuacji, gdy nastąpiła tak radykalna zmiana podejścia do kwestii sportowych i transferowych. Właściciel ma do tego święte prawo, ale to całkowicie zmieniło reguły gry. Gdybyśmy trzymali się naszych pierwotnych ustaleń, liczba transferów wyglądałaby zupełnie inaczej. Na zimę mieliśmy przygotowane trzy konkretne nazwiska i wokół nich chcieliśmy budować zespół. Nie zamierzam tu nikogo krytykować, ale ciężko mi nawet na wyciągnięcie wniosków w sytuacji, gdy Cracovia stała się już innym klubem.

Co było zatem największym problemem Cracovii: kwestie sportowe, zarządzanie czy utrata stabilności po zmianach właścicielskich?

– Gdy wokół klubu dzieje się za dużo, zawsze pojawiają się problemy a tak naprawdę wyzwania. Nie nazwałbym tego utratą stabilności, a właśnie zmianą strategii, w mojej ocenie, w dosyć ryzykownym momencie. Klub znajdował się w fazie głębokiej transformacji strukturalnej. Byliśmy w procesie dostosowywania organizacji do nowego modelu zarządzania i w samym środku tego procesu doszło do rewolucji. Nie twierdzę, że te zmiany same w sobie są złe, ale moment był niefortunny ze względów czysto operacyjnych i technicznych. Zwolnienie prezesa zarządu a przede wszystkim całego zarządu w pierwszym tygodniu po wyjściu klubu z grupy kapitałowej Comarch to ogromne ryzyko operacyjne.

Wspomniał pan, że w momencie wychodzenia z grupy Comarch klub nie był gotowy na zmianę prezesa. Co konkretnie oznacza ta „gotowość” w realiach operacyjnych?

– Tak jak mówiłem, chodzi o fundamentalne kwestie techniczne. Tworzyliśmy od zera dział księgowości i w dużej mierze osobiście ten departament budowałem. Nagła zmiana osoby zarządzającej w momencie tak prozaicznych, a kluczowych działań operacyjnych – jak autoryzacja przelewów czy obieg dokumentów – sprawiła, że nie zdążyliśmy nawet sprawdzić, czy ten nowy organizm funkcjonuje prawidłowo. Mówię tu o całym zarządzie, nie tylko o mnie.

Czy z dzisiejszej perspektywy widzi pan jedną kluczową decyzję, którą podjąłby inaczej lub zrobił lepiej?

– Z mojej perspektywy starałbym się mocniej zaangażować w sam proces zmian właścicielskich. Chciałbym mieć większy wpływ na to, jak ten proces przebiegał i jak funkcjonował, choć oczywiście to święte prawo właściciela i może to przypominać „marzenie ściętej głowy”. Z rzeczy operacyjnych – być może nie należało tak radykalnie stawiać wszystkiego na natychmiastowy wynik sportowy, tylko konsekwentnie działać w oparciu o ustalenia, które przyjęliśmy dwa lata wcześniej. Z drugiej jednak strony myślę, że innego wyboru nie było.

Mówi Pan o transferach. Czy konflikty strategiczne w klubach najczęściej rodzą się właśnie przy doborze zawodników?

– W Cracovii nie mieliśmy konfliktu ani z akcjonariuszami, ani z radą nadzorczą. Jednak bazując na moim doświadczeniu z Krakowa, Łodzi czy Lubina, każda zmiana strategii pionu sportowego – z którego przecież jesteśmy rozliczani – generuje mnóstwo dyskusji i wyzwań. Dla przykładu właściciel ma pełne prawo zdecydować, że od teraz klub ściąga wyłącznie młodych zawodników za określone kwoty, a rezygnuje z graczy powyżej trzydziestego roku życia. Kluczem jest jednak, w mojej ocenie, ustalenie spójnej, długofalowej strategii i określenie, gdzie klub ma się znaleźć w danej perspektywie czasowej.

Jak kibicowi można „sprzedać” hasło „stabilizacja”? Dla prezesa to klucz do sukcesu, ale kibic oczekuje wyników tu i teraz.

– Jestem zwolennikiem modelu, który z powodzeniem pokazuje Lech Poznań. Najlepsza droga to przyjęcie jasnej strategii, która łączy walkę o sukcesy z wychowywaniem i wprowadzaniem młodzieży. Przy stabilizacji kluczowa jest cierpliwość. Wiem, że w piłce nożnej, przy tak ogromnych emocjach i wpływie mediów społecznościowych, gdzie każdy czuje, że ma wpływ na klub, o cierpliwość jest niezwykle trudno. Jednak stabilizacja i konsekwencja to jedyna droga do trwałych osiągnięć, aczkolwiek też trzeba zaznaczyć każdy klub jest inny

Lech Poznań na te sukcesy trochę się naczekał. Słynne słowa prezesa Piotra Rutkowskiego padły osiem lat temu, ale gdy projekt w końcu odpalił, klub zaczął regularnie wygrywać. To dowód na to, że w piłce nie da się sukcesu po prostu kupić?

– W piłce nożnej droga na skróty jest niezwykle ryzykowna. Futbol uczy pokory i wspomnianej cierpliwości. Jeśli otoczysz się wysokiej klasy fachowcami – i nie mówię tu tylko wyłącznie o zarządzie, ale o świetnych pracownikach administracyjnych i sportowych – to stabilizacja przy jednej, mądrej strategii w końcu przyniesie sukces. To kwestia czasu, a przez to, że jesteśmy zależni od wielu czynników, jakie nie występują w innych biznesach, ta perspektywa początkowej zmiany w obszarze sportowym to zazwyczaj minimum 2-3 lata.

Pracował pan w amerykańskiej kancelarii prawnej, która obsługiwała m.in. Cleveland Browns. Co z amerykańskiego modelu zarządzania sportem można przenieść do Ekstraklasy, a co absolutnie się u nas nie sprawdzi?

– Patrząc ogólnie na kluby z Europy Środkowo-Wschodniej przejmowane przez amerykański kapitał, zauważam jedną rzecz: Amerykanie muszą mocniej uwzględniać aspekt socjologiczny i kulturowy. Emocje naszych kibiców nie zawsze idą w parze z chłodnym, klarownym biznesem, jaki zazwyczaj jest prowadzony w Stanach Zjednoczonych. Dla przykładu: u nas zmiana historycznego logo, nawet jeśli z biznesowego punktu widzenia jest przestarzałe, zazwyczaj nie zostanie przyjęta przez kibiców entuzjastycznym. Poza tym łatwość pozyskiwania przychodów w USA, gdzie kapitał i rynek reklamowy wokół sportu są gigantyczne, jest nieporównywalna z realiami w Polsce. Amerykanie też mają tendencję do zarządzania modelem makro, który w klubach piłkarskich w Polsce czasami jest niemożliwy, w takim zakresie jak jest realizowany w USA.

Co pana najmocniej poróżniło z nowymi właścicielami Cracovii?

– Nie powiem, że cokolwiek nas poróżniło, bo takiej sytuacji po prostu nie było. Nowi właściciele podjęli decyzję o zmianie strategii oraz zarządu i mieli pełne prawo do własnych wyborów personalnych..

Czyli decyzja o rozstaniu była zaskoczeniem?

– W tamtym konkretnym momencie tak, choć podskórnie się jej spodziewałem, ze względu na ilość posiedzeń rady nadzorczej. Dostrzegałem także, że wokół Cracovii pojawia się coraz więcej doradców, których można określić zbiorczo jako tych okołofutbolowych.

W Krakowie walczył pan o sprzedaż praw do nazwy stadionu. Dlaczego w Polsce tak niewiele obiektów ma sponsorów tytularnych? Czy tę nazwę tak ciężko sprzedać, czy kluby w ogóle o tym nie myślą?

– To trudny proces, ponieważ na polskim rynku rzadko dochodzi do pełnej ekwiwalentności świadczeń przy naming rights. Sprzedaż nazwy stadionu to potężna wartość, która wymaga od sponsora wyłożenia dużych pieniędzy. Gdy odchodziłem z Cracovii, rozmowy w tym zakresie prowadziliśmy. Wcześniej, w okolicach sierpnia, rozmawialiśmy z dwoma podmiotami. Jeden z nich odpadł z przyczyn formalnych, ponieważ był powiązany z branżą kasynową. Zapraszaliśmy potencjalnych partnerów biznesowych, którzy wstępnie byli tym zainteresowani, chociażby na mecz z Lechem Poznań do mojej loży. Rzeczywiście jednak na 7 stycznia 2026 r. sprawa nie została zamknięta.

Co dzisiaj sponsor kupuje w polskiej piłce nożnej? Czy kluby potrafią już sprzedawać coś więcej niż tylko ekspozycję logo na koszulkach pierwszej drużyny?

– Sponsor kupuje zazwyczaj bardzo szeroki pakiet – od wizerunku zawodników, przez klasyczne usługi reklamowe, aż po kompleksowe umowy partnerskie. Na przykładzie Cracovii, dzięki pracy naszego zespołu, udało się pozyskać chociażby forBET, OSHEE, 4move czy sponsora strefy VIP – John O. Mars Estate. Wszystkim im dziękuję za współpracę. Kluby w Polsce znacząco poprawiły swoje działy sprzedaży, zatrudniają coraz lepszych specjalistów. Oczywiście pozyskanie sponsora tytularnego lub głównego to zawsze największe wyzwanie, ale potrafimy już opowiadać szerszą historię wokół klubu.

Niektórzy zarządzający twierdzą, że to kibice powinni być głównym sponsorem klubu. Zgadza się pan z tym?

– Kibic to fundament społeczności, który należy szanować i z którym trzeba transparentnie rozmawiać. Uważam jednak, że kibice nie powinni być głównym źródłem utrzymania klubu. Oczywiście są kluby ze stadionami na 35 tysięcy miejsc, czy Widzew z osiemnastotysięcznikiem, gdzie przychód z dni meczowych i karnetów jest gigantyczny. Mimo to uzależnianie całej płynności finansowej wyłącznie od wpływów z biletów jest biznesowo zbyt ryzykowne.

Jak ocenia pan obecną politykę finansową Widzewa Łódź i kwoty, jakie klub wydaje na transfery?

– To święte prawo właściciela. Nie powiem, że Widzew niszczy rynek – bez przesady. Kiedy my budowaliśmy Widzew, sytuacja finansowa była zupełnie inna i musieliśmy układać to inaczej. Dzisiaj to jest inny klub. Gdybym dzisiaj tam pracował, sugerowałbym właścicielowi może inne rozwiązania, ale też nie wiem, jak to funkcjonuje „od środka”. Dla mnie ważniejsza w tamtym momencie byłaby np. budowa ośrodka treningowego. Nie są to jednak pieniądze publiczne czy miejskie, bym miał oceniać racjonalność ich wydatkowania. Oczywiście, na koniec i tak każdego weryfikuje sport, a jakość kosztuje.

Czy nagły dopływ dużego kapitału nie podnosi presji wokół klubu do granic trudnych do udźwignięcia?

– Wejście dużego inwestora wymaga natychmiastowej zmiany strategii komunikacji, marketingu i zarządzania. Kiedyś wywołałem spore oburzenie słowami, że w Cracovii odczuwałem większą presję na wynik niż w Widzewie. Taka była prawda. W Krakowie ludzie czekają na sukces od 70 lat. W Łodzi, gdy klub odbudowywał się od czwartej ligi do Ekstraklasy, kibice znali nasze ograniczenia finansowe i nie było szalonej presji na natychmiastowe puchary. Ludzie chcieli w klubie normalności i awansu wywalczonego w racjonalnych finansach. Przy dużych pieniądzach ta presja rośnie automatycznie. Oczekiwania kibiców drastycznie rosną, bo widzą, że klub stał się zamożny, więc oczekują natychmiastowych efektów. A w sporcie to tak nie działa.

Gdyby miał pan sformułować jedną, krótką radę dla Widzewa w kwestii wydawania pieniędzy, jak by ona brzmiała?

– Życzę Widzewowi, by wokół właściciela zawsze znajdowały się osoby o najwyższych kompetencjach. Wokół klubów w naszej lidze często pojawia się problem złego doradztwa. Kluczem jest, w mojej opinii, unikanie zarządzania rozproszonego. Potrzebny jest jasny, klarowny podział obowiązków, który przy stabilnej strategii pozwoli przełożyć te pieniądze na sukces.

Za pana kadencji Widzew miał gigantyczny popyt ze strony kibiców, ale spore ograniczenia budżetowe. Co jest łatwiejsze: budowanie klubu przy mniejszych środkach, ale z „głodnymi” sukcesu ludźmi, czy z dużym budżetem, gdzie presja na wynik jest natychmiastowa?

– Może to zabrzmi zabawnie, ale nigdy nie pracowałem w klubie, który dysponowałby nieograniczonymi, wielkimi pieniędzmi. Zawsze musiałem oglądać każdą złotówkę z dwóch stron. Myślę jednak, że odnalazłbym się w realiach dużego budżetu. Z biznesowego i negocjacyjnego punktu widzenia na pewno łatwiej rozmawia się, mając zaplecze finansowe. Trudniej jest jednak wtedy zarządzać aspektem społecznym – ciśnienie otoczenia rośnie drastycznie. Komunikacyjnie klub w takim momencie funkcjonuje już w całkiem innych realiach.

Czy wielkie transfery gotówkowe mogą przytłoczyć samą szatnię?

– Zdecydowanie. Gdy próbuje się zrobić zbyt duży skok w zbyt krótkim czasie, można zepsuć wewnętrzną chemię zespołu. Będąc w klubie na co dzień, trzeba pilnować balansu. W Zagłębiu Lubin m.in. od Holendrów uczyłem się, jak budować hierarchię w szatni pod kątem finansowym czy wiekowym. Kadra musi być zdywersyfikowana. Wrzucenie do szatni jednej czy dwóch osób z gigantycznymi – jak na resztę zespołu – zarobkami potrafi całkowicie rozbić drużynę i zepsuć cały sezon.

Jak zareagowałby pan na konkretną propozycję powrotu do Widzewa, gdyby taka się pojawiła? W mediach krążyły już pewne plotki.

– Nie prowadziłem żadnych rozmów z właścicielem Widzewa na temat zatrudnienia, więc nie mam czego komentować. Przeżyłem z Widzewem piękny awans, to dla mnie szczególne miejsce. Pracowałem już jednak w czterech klubach, mam rodzinę i muszę podejmować racjonalne decyzje, które pozwolą mi się rozwijać. Biznesowo i emocjonalnie każdy klub, w którym byłem – czy to Widzew, Cracovia, Górnik Polkowice czy Zagłębie – ma dla mnie wyjątkowe znaczenie. Zobaczymy, co przyniesie przyszłość.

Gdyby miał pan stworzyć idealny pod względem marketingowym klub, wyciągając najlepsze cechy z miejsc, w których Pan pracował, jak by on wyglądał?

– Nie ma jednej uniwersalnej recepty marketingowej. Najważniejsza jest wstępna, empiryczna analiza środowiska, w którym się znalazłeś. Zupełnie inaczej projektuje się marketing dla klubu z olbrzymią, ogólnokrajową bazą kibiców i fanklubów w regionie, a inaczej dla klubu zakorzenionego ściśle w jednej, konkretnej lokalizacji. Wszystko zależy od dostępnych narzędzi IT i infrastruktury. Fajnie byłoby mieć możliwości Realu Madryt czy Barcelony, ale musimy twardo stąpać po ziemi i dopasowywać strategię do realiów.

Polskie kluby mają większy problem z pozyskaniem nowego sponsora, czy z utrzymaniem go przy sobie na dłużej?

– Z mojego doświadczenia wynika, że trudniejsze jest samo pozyskanie sponsora. Rynek wciąż ma pewne obiekcje wobec futbolu. Pokutuje stereotyp, że środowisko piłkarskie w Polsce nie jest w pełni profesjonalne. Trzeba włożyć mnóstwo pracy w edukację biznesu, pokazać twarde dane dotyczące ekwiwalentu reklamowego i realne korzyści z partnerstwa. W każdym klubie, którym pracowałem istotna była dla mnie transparentność..

Wspomniał pan o budowaniu kadry gabinetowej. Istnieje ogromna dysproporcja między zarobkami piłkarzy a pensjami pracowników administracji, którzy de facto przynoszą do klubu pieniądze i szukają sponsorów.

– Tak, to jest fascynujący i jednocześnie bolesny paradoks sportu, nie tylko piłki nożnej. Prezes klubu zarabia zazwyczaj mniej niż 3/4 zawodników z pierwszej drużyny, a o szeregowych pracownikach administracji nawet nie wspominam. Ludzie w biurach powinni być opłacani znacznie lepiej, ale przy obecnej strukturze przychodów klubów nie jesteśmy w stanie jeszcze tego przeskoczyć. Wracamy do punktu wyjścia: klubom najbardziej opłaca się inwestować krótkoterminowo w sukces sportowy, bo on generuje największy zysk. Czytałem kiedyś artykuł, z którego wynikało, że w Holandii – chyba chodziło o Ajax Amsterdam – najwyższe pensje otrzymują trenerzy młodzieży, a nie pierwszego zespołu. Tam stawia się na fundamenty. U nas wciąż jest inaczej. Mnie osobiście zawsze bolały niskie zarobki trenerów w akademiach i w każdym klubie starałem się to zmieniać, ale to globalny problem sportu, że lwią część tortu zabierają zawodnicy.

Co w polskiej piłce jest najbardziej niedoszacowanym aktywem marketingowym? Z czego można wycisnąć więcej?

– To zależy od specyfiki klubu. Praca w Cracovii, gdzie udało nam się zauważalnie podnieść frekwencję, nauczyła mnie, że gigantyczną, niewykorzystaną wartością są zaawansowane narzędzia analityczne. Musimy badać preferencje kibiców: dlaczego przychodzą na stadion, co kupują, czego oczekują. W Cracovii wprowadziliśmy cykliczne, półroczne ankiety i te dane bardzo nam pomagały. Nie jestem wybitnym specjalistą od marketingu, ale widzę też ogromne rezerwy w szeroko pojętych rozwiązaniach IT na samych stadionach. Powinniśmy dążyć do podejścia maksymalnie prokonsumenckiego – np. ułatwić catering, usprawnić poruszanie się po obiekcie w dniu meczowym, skrócić kolejki.

Ostatnio Legia Warszawa pochwaliła się instalacją nowoczesnej sieci 5G na stadionie. Dla młodego kibica brak możliwości wrzucenia relacji na TikToka czy Instagrama w trakcie meczu może być powodem, dla którego drugi raz na stadion nie przyjdzie.

– Dokładnie tak. Dane analityczne, które pokazywał mi mój zespół, jasno dowodzą, że TikTok to obecnie potężne narzędzie dotarcia do najmłodszego pokolenia. Sam jestem rocznikiem ’87 i przyznam, że fenomen TikToka nie do końca leży w mojej naturze, ale sprawny marketing klubu musi być zorientowany na te zasięgi.

Prezes klubu powinien być mocno widoczny w mediach, czy lepiej, gdy zarządza z tylnego fotela?

– Prezes musi być jednym z liderów klubu. Oczywiście żaden klub to nie jest teatr jednego aktora, ale prezes musi być medialnie dostępny. Intensywność tej obecności zależy od specyfiki i zapotrzebowania danego środowiska i klubu. Od tego powinna być komunikacja, która ustala potrzeby i działania w tym zakresie.

W kryzysowych momentach kibice oczekują chyba, że ktoś wyjdzie przed szereg, weźmie odpowiedzialność i powie, jaki jest plan.

– W każdym klubie, w którym pracowałem, wychodziłem z tego założenia. Gdy przychodzi kryzys, musisz wyjść do ludzi. To nie jest łatwe, bo mierzysz się z falą potężnej krytyki, ale to część tej pracy. Czy to właściciel, czy prezes – w kluczowych momentach trzeba zabrać głos. O ile dobrze pamiętam, w Widzewie na trzy kolejki przed końcem sezonu w pierwszej lidze opublikowaliśmy słynny komunikat z hasłem: „Tylko spokój może nas uratować”. Wiedziałem z doświadczenia w Lubinie, że nerwowość i brak jasnego sygnału ze strony zarządu, że panujemy nad sytuacją, potrafią doprowadzić do wizerunkowej i sportowej tragedii.

Jest pan współautorem komentarza do ustawy o bezpieczeństwie imprez masowych. Czy polskie prawo pomaga dzisiaj tworzyć dobry produkt stadionowy, czy wciąż tkwimy w stereotypach, że na stadionach jest niebezpiecznie?

– Ta ustawa bezwzględnie wymaga natychmiastowej nowelizacji i podpisuję się pod tym obiema rękami. Jako organizator meczów mówię wprost: najwyższy czas zmienić przepisy w zakresie kwalifikowania meczów jako podwyższonego ryzyka, procedur uzyskiwania pozwoleń czy przepisów karnych. Tydzień temu na konferencji naukowej rozmawiałem o tym z doktorem Kąkolem, który jest wybitnym fachowcem w tej dziedzinie. Obecne prawo jest archaiczne i czas najwyższy usiąść do jego głębokiej reformy.

Co z tematem legalizacji pirotechniki na stadionach?

– To ciekawy aspekt. Uważam, że dobrym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie kontrolowanej legalizacji pirotechniki w określonym zakresie i przy precyzyjnych przepisach. Czy kibice chcieliby z takiego sformalizowanego modelu skorzystać? Zobaczymy. Przypomina mi to sytuację ze sprzedażą piwa na stadionach. Kiedyś wieszczono, że wprowadzenie niskoprocentowego alkoholu doprowadzi do dantejskich scen. Owszem, czasem jakiś plastikowy kubek poleci na murawę, co jest niezgodne z prawem, ale generalnie nie przypominam sobie żadnych dramatycznych wydarzeń z tym związanych. Oczywiście piwo a pirotechnika to zupełnie inny ciężar gatunkowy i inne ryzyko szkód, ale warto o tym rozmawiać.

Polska piłka komercyjnie wciąż traci przez lęk opinii publicznej przed stadionowym bandytyzmem?

– Myślę, że ten lęk jest już zdecydowanie mniejszy. Oczywiście, incydenty wciąż się zdarzają – jak ten słynny przypadek w Krakowie, gdy kibice biegali po dachu stadionu. Wynikało to jednak w dużej mierze ze specyficznej kubatury i architektury tamtego obiektu, która fizycznie ułatwiała takie zachowania. Jako organizator musiałem wyciągnąć z tego wnioski, ale obiektywnie rzecz biorąc, drastyczne sytuacje to dzisiaj rzadkość. Nowoczesne stadiony w Polsce są projektowane w sposób znacznie bardziej przemyślany, co sprawia, że z roku na rok jest na nich po prostu coraz bezpieczniej.

Co musiałoby znaleźć się w potencjalnej propozycji pracy, żeby powiedział pan: tak, wchodzę w ten projekt? Bliskość domu?

– Na pewno tak. Chciałbym nie przeprowadzać się z rodziną. Trzeba nas, prezesów, trochę zrozumieć jak piłkarzy, w pewnym momencie jesteśmy wędrownikami. Dla rodziny to naprawdę duże wyzwanie.

Proszę źle mnie nie zrozumieć, bo wielokrotnie nie jest moją rolą ustalanie warunków, ale chciałbym trafić do rozwiniętego klubu w tym sensie, żeby nie budować struktury od zera. Cracovia i Widzew pokazały mi, jak wiele serca i pracy trzeba włożyć w budowanie struktur praktycznie od podstaw.

Chyba że skuszą pana europejskie puchary?

– Pewnie, że tak. W Zagłębiu Lubin zaczynałem jako przewodniczący rady. To też ciekawostka, bo nigdy nie powiedziałbym, że później będę współpracował z właścicielem klubu, który był właścicielem Sonderjyske. Pamiętam spotkanie z byłym zarządem tego klubu: obiad w małej miejscowości, chyba około 30 tysięcy mieszkańców, przesympatyczni ludzie.

Pamiętam też ich wyrzucanie autów, trochę na wzór Puszczy Niepołomice. W pewnym momencie, już w meczu u nich, Lubomir Guldan, nasz kapitan, mówił: „Byle nie aut”, bo każdy aut był zagrożeniem. Niby minęło 10 lat, a ja wciąż to pamiętam. Człowiek chciałby wrócić do pucharów i tą piłką się nacieszyć. Moim marzeniem jest usłyszeć hymn Ligi Mistrzów w klubie, w którym pracuję. Jestem ambitnym człowiekiem i myślę, że to możliwe. To byłoby spełnienie marzeń, nie tylko dla mnie, ale chyba dla każdego prezesa klubu.

Rozmawialiśmy o wpływie prezesa na transfery. Czy bez wpływu na proces transferowy wszedłby pan w nowy projekt?

– Nie chodzi o to, że Mateusz Dróżdż musi wybierać zawodników, bo nigdy tak nie robiłem. Zrobiłem to raz, w przypadku Bartka Pawłowskiego. Powiedziałem: proszę mi Bartka ściągnąć, bo wiedziałem, że potrzebujemy go w szatni Widzewa. Potrzebne było to do awansu. Bartek Pawłowski jest moim zdaniem jedną z głównych osób, dzięki którym awansowaliśmy do Ekstraklasy. Niezależnie od tego, czy dziś gra, czy siedzi na ławce, bez Bartka Pawłowskiego tego awansu by nie było.

Prezes zarządu musi brać udział w procesie transferowym w sensie kontroli budżetu i pilnowania strategii. Wyciągnięcie od prezesa lub zarządu pełnego core’u klubu, czyli sportu, powoduje, że człowiek staje się dyrektorem wykonawczym.

W spółkach takich jak KGHM zarząd ma podzielone obszary: handel międzynarodowy, produkcja i tak dalej i to właśnie makrozarządzanie jest łatwiejsze do zrealizowania. W piłce nożnej wszystko kręci się jednak wokół sportu i transferów. Możesz mieć zielony Excel, świetnych sponsorów i wspaniałą frekwencję, co jest niezmiernie istotne, ale jeśli nie ma wyników, to prezes zarządu generalnie będzie za to odpowiadał. Dlatego ważne jest, by mieć nad tym pieczę — niekoniecznie samemu wybierać zawodników, ale kontrolować proces.

Widziałby pan dla siebie inną rolę niż prezes?

– Myślę, że każdy może taką rolę widzieć i czasami warto spojrzeć na to szerzej. Tak, widziałbym. Natomiast największe doświadczenie mam jako prezes zarządu w trzech klubach i w tym zakresie mam największe know-how.

Na koniec: kiedy możemy spodziewać się powrotu Mateusza Dróżdża do polskiej piłki? To kwestia tygodni, miesięcy?

– Nie wiem. W piłce jest tyle zależności, że czasami można powiedzieć: to będzie pół roku albo rok, a potem sytuacja zmienia się tak, że po tygodniu wracasz.

To rynek, na którym członkom zarządów trudno znaleźć nową pracę. Nie mówię tylko o sobie, ale generalnie. Klubów nie jest tyle, ile osób na rynku. To trochę jak z zawodnikami. Czasami podejmuje się irracjonalne decyzje, a ja chciałbym podjąć racjonalną, bazując na tym, o czym mówiłem wcześniej. Nie potrafię więc powiedzieć, kiedy to będzie.