Damian Drobik. Państwo chce profesjonalizować sport. Dlaczego pomija profesjonalne ligi?
W 2015 roku, jako doradca Zarządu Związku Piłki Ręcznej w Polsce ds. ligi zawodowej, rozpocząłem prace nad jej utworzeniem. Cel był jasny: inauguracja rozgrywek we wrześniu 2016 r. To nie było wyłącznie zadanie organizacyjne. Trzeba było stworzyć model zarządzania, uporządkować trudne relacje związku z klubami i przekonać środowisko, że profesjonalizacja to coś więcej niż zmiana szyldu.
ZPRP zdecydował się pokryć kapitał zakładowy nowej spółki w wysokości 650 tys. zł. Jednocześnie tylko trzy kluby funkcjonowały wówczas jako spółki akcyjne. Pozostałe musiały przejść organizacyjną transformację, aby uczestniczyć w nowym modelu rozgrywek. W lutym 2016 r. zarząd ZPRP podjął uchwałę o utworzeniu Superligi sp. z o.o. – operatora, który miał przejąć zarządzanie zawodowymi rozgrywkami.
Wracam do tego nie z sentymentu. Powołanie ligi zawodowej oznaczało zbudowanie nowej architektury zarządzania dyscypliną. Skoro potrafiliśmy takie organizacje stworzyć, dlaczego nie wykorzystujemy w pełni ich potencjału w rozwoju poszczególnych dyscyplin, a szerzej – całego sportu?
1. Status prawny to jedno. Rola strategiczna to drugie. Art. 15 ustawy o sporcie określa zasady tworzenia lig zawodowych, formę prawną klubów i operatora oraz relacje z polskim związkiem sportowym. Zasady funkcjonowania ligi reguluje umowa między PZS a spółką zarządzającą, wymagająca zgody ministra. Ustawa przewiduje też udział związku w przychodach z zarządzania ligą.
To podstawa profesjonalnego prowadzenia rozgrywek i komercjalizacji praw. Nie jest jednak równoznaczna z określeniem roli lig w polityce sportowej państwa. Ustawa koncentruje się na organizacji rozgrywek i relacji z federacją. Udział lig w rozwoju szkolenia, infrastruktury czy kompetencji menedżerskich pozostaje w dużym stopniu kwestią inicjatywy samego środowiska.
Nie twierdzę, że przeszkodą jest art. 15. Przeciwnie, obecne przepisy pozwalają ligom i związkom podejmować znacznie szerszą współpracę. Problem polega na tym, że państwo nie nadało temu potencjałowi odpowiednio wyraźnego miejsca w swoich celach strategicznych.
Stworzyliśmy ramy dla profesjonalnego biznesu sportowego, ale nie określiliśmy wystarczająco ambitnie, jak wykorzystać jego doświadczenie dla dobra całego sportu.
2. Francja pokazuje, że liga może znaczyć więcej. Francuski Code du sport szerzej definiuje rolę lig. Art. L132-1 wskazuje na reprezentowanie, zarządzanie i koordynowanie zawodowej działalności sportowej. Francuska ustawa o organizacji, zarządzaniu i finansowaniu sportu zawodowego z 3 sierpnia 2026 r. zobowiązała federacje i ligi do określania w umowach o przekazaniu kompetencji zasad solidarności między sportem zawodowym a amatorskim oraz wprowadziła coroczną sprawozdawczość lig i stałe mechanizmy dialogu z kibicami.
Rozwiązania te nadają współpracy federacji i lig zawodowych konkretne ramy instytucjonalne oraz określają ich wzajemne zobowiązania.
Francja i Polska. Dwa sposoby wykorzystania potencjału lig
Dobrym przykładem jest współpraca francuskiej ligi rugby (LNR) z federacją (FFR). W porozumieniu na lata 2026–2031 przewidziano łącznie 40 mln euro na rozwój rugby amatorskiego w okresie 2027–2031, w tym 13 mln euro dodatkowego wsparcia programów federacyjnych i klubów amatorskich.
Współpraca obejmuje również reprezentacje narodowe, szkolenie, ochronę zdrowia zawodników i sędziowanie. Liga nie ogranicza się więc do organizacji i komercjalizacji rozgrywek, lecz współuczestniczy w rozwoju całej dyscypliny.
Czy Polska nie ma podobnych rozwiązań? Ma. Ekstraklasa SA od lat współpracuje z PZPN na rzecz szkolenia młodzieży. W sezonie 2024/25 przeznaczyła na ten cel blisko 25,5 mln zł, w tym prawie 7,3 mln zł na współfinansowanie programu Pro Junior System.
Od sezonu 2025/26 w Ekstraklasie oraz I i II lidze zastąpił go program Młodzieżowiec 2.0, z pulą co najmniej 28 mln zł rocznie. Z tej kwoty 10 mln zł przypada na kluby Ekstraklasy – 6 mln zł finansuje spółka ligowa, a 4 mln zł PZPN. Program premiuje występy młodych zawodników, szczególnie wychowanków klubów, pokazując, jak interes ekonomiczny profesjonalnych rozgrywek można łączyć z celami szkoleniowymi całej dyscypliny.
Przykład francuskiego rugby pokazuje, jak szeroko można określić wspólną odpowiedzialność ligi i federacji. Polska również ma własne rozwiązania, lecz doświadczenie lig wciąż nie znajduje dostatecznego odzwierciedlenia w krajowej polityce sportowej. Ich potencjał sięga znacznie dalej niż organizacja rozgrywek.
3. Polskie ligi już udowodniły, że potrafią zarządzać wartością. Według raportu Grant Thornton „Finansowa Ekstraklasa 2025/26” kluby najwyższej klasy rozgrywkowej osiągnęły łącznie ok. 1,6 mld zł przychodów. Wpływy ze scentralizowanych praw mediowych i marketingowych wyniosły 478 mln zł, z czego 301 mln zł trafiło do klubów bezpośrednio z Ekstraklasy SA. Kluby przeznaczyły ponadto 142 mln zł na akademie piłkarskie, korzystając ze wsparcia spółki ligowej przekraczającego 25 mln zł.
To przychody klubów, nie samego operatora. Pokazują znaczenie wspólnej sprzedaży praw, redystrybucji środków i inwestycji w szkolenie.
Polska Liga Koszykówki w przyjętej strategii na lata 2025–2031 również wykracza poza organizację i komercjalizację rozgrywek. Zakłada rozwój młodych zawodników i akademii, wzmacnianie kompetencji klubów, inicjatywy społeczne w ramach programu „Liga działa” oraz podnoszenie standardów infrastruktury. Ten ostatni obszar ma szczególne znaczenie dla samorządów finansujących obiekty wykorzystywane przez kluby. Problemem nie jest zatem brak profesjonalizacji lig ani brak współpracy z federacjami. Problemem jest to, że potencjał lig nie został w wystarczającym stopniu rozpoznany i wykorzystany na poziomie krajowej polityki sportowej.
Działania te wynikają przede wszystkim z inicjatywy samych lig, klubów i związków sportowych, a nie z przypisanej im roli w strategii państwa. Nie chodzi jednak o zastępowanie tej inicjatywy odgórnymi decyzjami, lecz o stworzenie systemowych ram współpracy, określających jej mechanizmy, zasady odpowiedzialności i ocenę efektów.
Zakres i skalę zaangażowania powinny natomiast uzgadniać same ligi i związki sportowe, stosownie do potencjału i potrzeb poszczególnych dyscyplin.
4. Strategia dostrzega kluby i związki. A gdzie są ligi zawodowe? Do tej refleksji skłaniają prace nad Strategią Rozwoju Polskiego Sportu do 2040 r. Opublikowane w listopadzie 2025 r. „Ramy do Strategii Rozwoju Sportu” obejmują zdrowie, wspólnotę i dumę narodową, kapitał ludzki i społeczny oraz wsparcie systemowe.
Dokument przewiduje m.in. profesjonalizację zarządzania, zwiększenie udziału kapitału prywatnego, rozwój infrastruktury, poprawę szkolenia i lepsze wykorzystanie danych. Jednak wśród odrębnie wskazywanych partnerów realizacji rekomendacji nie wyodrębniono operatorów lig zawodowych.
Przykład? Rekomendacja S.1.2 dotycząca standardów obiektów uwzględnia wymogi rozgrywek ligowych, lecz nie wskazuje operatorów lig wśród partnerów jej realizacji. Podobnie rekomendacja S.1.3 dotycząca dobrych praktyk finansowania sportu.
Nie twierdzę, że dokument pomija sport profesjonalny lub że lig nie konsultowano. Pytam, jaką rolę przewidziano dla nich w realizacji przyszłej strategii.
I tu widać paradoks. Poszczególne dyscypliny budują własne strategie, programy i instrumenty rozwojowe, podczas gdy państwo projektuje nowe ramy strategiczne bez wyraźnego wskazania lig zawodowych jako odrębnej kategorii partnerów.
Kontrakty medialne, sponsoring, relacje z klubami, standardy obiektów i analiza kibiców to codzienność wielu lig. Nie każda radzi sobie równie dobrze, ale dlaczego państwowy plan profesjonalizacji zarządzania miałby nie korzystać z ich wiedzy?
Strategia, która chce profesjonalizować sport, powinna korzystać z doświadczeń organizacji, które już nauczyły się funkcjonować na profesjonalnym rynku.
5. Ligi nie potrzebują szczególnego traktowania. Potrzebują szerszej roli. Nie postuluję tworzenia ośrodka władzy konkurencyjnego wobec polskich związków sportowych. Federacje odpowiadają za rozwój dyscyplin, współzawodnictwo, reprezentacje i zadania regulacyjne. Ligi wnoszą kompetencje zarządzania profesjonalnym sektorem klubowym. To role różne, ale komplementarne.
Widzę pięć obszarów: rozwój ekonomiczny dyscyplin, szkolenie młodzieży, standardy infrastruktury, kształcenie menedżerów i programy społeczne oparte na sile marek klubowych.
Szczególnie wyraźnie widać to przy infrastrukturze. Liga wie, jak wymagania transmisyjne, frekwencja, zaplecze komercyjne czy organizacja dnia meczowego wpływają na funkcjonowanie hali lub stadionu. Samorząd musi z kolei myśleć o kosztach utrzymania i dostępności obiektu dla mieszkańców. Bez dialogu tych stron łatwo zbudować obiekt spełniający regulamin, lecz niekoniecznie odpowiadający realnemu popytowi.
Nie chodzi zatem o narzucanie ligom jednolitego katalogu zadań, ale o stworzenie warunków, w których ich doświadczenie i zasoby będą mogły wzmacniać realizację celów polityki sportowej. Przy zachowaniu autonomii lig i federacji.
Czego z tej sprawy powinniśmy się nauczyć?
System sportu nie kończy się na ministerstwie, związkach, samorządach i klubach. Operatorzy lig potrafią organizować rynki, tworzyć przychody i uzgadniać interesy wielu stron.
Nowa strategia powinna wskazać ligi zawodowe jako partnerów realizacji celów systemowych: od szkolenia i komercjalizacji po standardy zarządzania i infrastruktury. Nie jako kolejnych beneficjentów finansowania publicznego, lecz organizacje, z którymi można uzgadniać zakres współodpowiedzialności.
Francja pokazuje, jak nadać takiemu partnerstwu ramy instytucjonalne. Polska ma już własne praktyki, na których może budować. Najważniejsze, by nie mylić prawnej możliwości współpracy z jej świadomym zaprojektowaniem na poziomie całego systemu.
Kiedy w 2015 r. rozpoczynałem pracę nad ligą zawodową piłki ręcznej, pytanie brzmiało: czy potrafimy powołać profesjonalnego operatora i stworzyć nowy model rozgrywek? Dziś odpowiedź znamy, a pytanie brzmi inaczej: czy państwo potrafi wykorzystać potencjał istniejących lig zawodowych jako partnerów w rozwoju całego sportu?
Damian Drobik
Więcej Eksperci
Bilans Sportu | Łukasz Strzelecki #53. Ile naprawdę kosztuje wyjście na mecz?
PKO BP Ekstraklasa przyciąga rekordową publiczność, a kluby zwiększają przychody z dnia meczowego. To dobry moment, aby zapytać również o tych, którzy zostają w domu. Czy przeszkodą jest cena, dojazd, brak informacji, a może oferta, która do nich nie przemawia? Odpowiedź ma znaczenie dla klubowych finansów i miejskiej polityki sportowej.
