Tomasz Hadam – ile pieniędzy wydawać na aktywację sponsoringu? Mit reguły 1:1

Kilka tygodni temu rozmawiałem przy kawie z marketing managerem z międzynarodowej korporacji. Właśnie aktualizował politykę sponsoringową dla kilkunastu podległych mu rynków i podzielił dylematem, z którym się zmaga: „W jednych projektach brand teamy nie wydają na aktywację prawie nic, w innych inwestują dziesięciokrotność kontraktu. Czy da się to uporządkować i wpisać jakieś sztywne rekomendacje, żeby optymalizować koszty?” Na to pytanie postaram się odpowiedzieć w tym artykule.

Tomasz Hadam

Udostępnij

W wielu podręcznikach nt. sponsoringu czy marketingu sportowego można się natknąć na ogólną regułę, że na każdą złotówkę wydaną na prawa powinieneś wydać drugą na ich aktywację. W teorii brzmi to jak zdroworozsądkowe podejście. Ale czy na pewno? W mojej ocenie to duże uproszczenie, a w praktyce biznesowej kurczowe trzymanie się tego wskaźnika to droga do dwóch skrajności: albo bezsensownego przepalania budżetu, albo ograniczania projektów o znakomitym zwrocie z inwestycji.

Skąd wzięło się to mityczne 1:1?

Reguła ta nie ma formalnego aktu urodzenia w literaturze naukowej. Wykluła się w latach 80. i 90. w amerykańskiej praktyce agencyjnej, a za jej upowszechnieniem stały przede wszystkim raporty chicagowskiej firmy IEG (International Events Group).

Jak zauważa Kim Skildum-Reid w The Corporate Sponsorship Toolkit, we wczesnej epoce sponsoringu dominowało podejście oparte wyłącznie na biernej ekspozycji. Marki płaciły gigantyczne kwoty za obecność przy Igrzyskach Olimpijskich czy mistrzostwach świata w piłce nożnej, po czym nie robiły nic więcej, licząc na to, że samo logo w transmisji telewizyjnej załatwi sprawę.

Wprowadzenie zasady 1:1 było wtedy pożyteczną wskazówką. Chodziło o to, by zmusić dyrektorów marketingu do odłożenia w budżecie jakichkolwiek środków na kampanię ATL, która w ogóle poinformuje rynek o partnerstwie. Problem w tym, że to, co 40 lat temu było ratunkiem przed biernością, z czasem stało się – jak pisze Skildum-Reid – batem na plecy całej branży. Sponsorzy zaczęli wręcz licytować się na mnożniki: 2:1, 3:1 czy 4:1, podkreślając skalę swoich kampanii zbudowanych wokół sponsoringu.

Ale czy takie porównywanie się ma sens? Moim zdaniem nie i spróbuję to udowodnić.

Dwa skrajne przypadki: kiedy teoria rozbija się o biznes

Żeby zrozumieć, dlaczego jeden sztywny mnożnik nie ma sensu, zestawmy ze sobą dwa hipotetyczne, skrajne scenariusze, które wymyśliłem na potrzeby tej analizy.

Wyobraźmy sobie dwóch producentów napojów gazowanych, którzy postanawiają zostać sponsorem reprezentacji Polski w siatkówce. Przeanalizujmy dwie zupełnie różne sytuacje rynkowe:

Scenariusz A: fee 2 mln zł, aktywacja 200 tys. zł (stosunek 1 : 0,1)

Firma jest znana, ma szeroką bazę konsumentów i dystrybucję. Kupuje sponsoring reprezentacji Polski w siatkówce za 2 mln zł z prawem do wykorzystania wizerunku kadrowiczów. W sezonie letnim, kiedy gra kadra i jest największy popyt na napoje, wypuszcza na rynek limitowaną edycję napoju w dedykowanym opakowaniu (inkrementalny koszt: 100 tys. zł). Do tego produkuje dodatkowy zestaw materiałów POSM do sklepów za kolejne 100 tys. Zł, a o promocji informuje wyłącznie we własnych kanałach social mediowych (koszt zbliżony do 0). Łącznie na aktywację przeznacza zaledwie 10% wartości praw. Podręcznikowy audytor złapałby się za głowę. Tyle że ten ruch wygenerował wysoki wzrost sprzedaży i dodatkową marżę, która w całości sfinansowała koszt sponsoringu. Co więcej, w pakiecie od związku było 1000 biletów na mecze, które marka rozdała kluczowym partnerom handlowym, domykając relacje biznesowe na kolejny rok. Cel został dowieziony, P&L jest zielony. Po co było wydawać kolejne 2 miliony na aktywację?

Scenariusz B: fee 1 mln zł, aktywacja 20 mln zł (stosunek 1 : 20)

Podobna firma napojowa weszła niedawno do Polski. Ma ogromne ambicje i musi błyskawicznie zbudować masową rozpoznawalność i emocjonalną bliskość z polskim konsumentem. Podchodzi do tematu nieco inaczej. Kupuje skromniejszy pakiet partnerski przy kadrze za 1 mln zł – zależy jej głównie na prawach do herbu i tytule oficjalnego partnera. Następnie inwestuje 20 mln zł w potężną, ogólnokrajową kampanię 360 stopni. Sponsoring był w tym wypadku wyłącznie wehikułem – licencją na transfer emocji, dumy i skojarzeń z polskością do regularnej machiny reklamowej. Wydatek 1 mln zł na prawa był ułamkiem kosztów, a otworzył drogę do kampanii, która fundamentalnie przestawiła wskaźniki wizerunkowe marki w całym kraju.

Oba te projekty dzieli budżetowa przepaść, ale oba były w 100% racjonalne biznesowo. Żaden z nich nie powstałby, gdyby menedżerowie musieli trzymać się sztywnej tabelki i reguł w stylu 1:1.

Jak to wygląda w realnym życiu?

Współczesna literatura i badania rynkowe jednoznacznie potwierdzają to, co praktycy czują intuicyjnie: nie ma czegoś takiego jak optymalny mnożnik.

Norm O’Reilly, Gashaw Abeza i Mark Harrison w książce Sport Sponsorship Insights pokazują twarde dane z różnych rynków. Podczas gdy amerykańskie IEG raportowało średni rynkowy wskaźnik na poziomie 2,1 : 1, badanie rynku kanadyjskiego (Canadian Sponsorship Landscape Study) wykazało średnią zaledwie 0,58 : 1 (czyli 58 centów aktywacji na każdego dolara praw). Z kolei przy globalnych imprezach wskaźniki potrafią sięgać 7:1 lub 10:1. Wniosek badaczy jest jasny: aktywacja jest niezbędna (bo bez niej sponsoring staje się „darowizną bez oczekiwania na komercyjny zwrot”), ale próba zadekretowania jednej proporcji jest bezużyteczna.

Z kolei prof. Bettina Cornwell w Sponsorship in Marketing precyzyjnie wyjaśnia, dlaczego porównywanie tych mnożników pomiędzy firmami jest trudne, bo nie ma jednej spójnej metody kwalifikowania wydatków i w analizach nie bierze się pod uwagę tych elementów, których nie widać na pierwszy rzut oka:

Co faktycznie zawiera kontrakt? W jednej umowie prawa do powierzchni reklamowej, digitalu czy produkcji materiałów wideo są już wliczone w kwotę kontraktu. W innej sponsor musi wszystko dokupić osobno jako „aktywację”. Porównywanie ich wskaźników to zestawianie jabłek z gruszkami.
Kwalifikacja kosztów wewnątrz firmy: kiedy sponsoring jest wpleciony w codzienną machinę marketingową, koszty jego lewarowania często pochodzą z regularnych budżetów brandowych lub trade marketingowych. Jeśli wstawiasz dedykowaną puszkę do 5000 sklepów albo podmieniasz kreację w planowanym locie TV na wizerunek sportowca, to formalnie jest to aktywacja, ale dla budżetu sponsoringu jej koszt wynosi zero.
Kapitał marek i staż partnerstwa: zupełnie innych nakładów potrzebuje debiutujący na rynku brand, który musi dopiero wytłumaczyć konsumentom swoje partnerstwo, a innych silna marka z wieloletnią historią obecności przy danej dyscyplinie, gdzie wystarczy prosty komunikat przypominający.

Odważna teza Kim Skildum-Reid: sponsoring jako katalizator (i cel w granicach 10–35%)

Prawdziwą bombę w tej dyskusji odpala jednak Kim Skildum-Reid. Jej zdaniem większość sponsorów wydaje na aktywację zdecydowanie za dużo, próbując przykryć grubym portfelem brak pomysłu i lenistwo strategiczne.

Autorka dowodzi, że dojrzali sponsorzy na dodatkowy budżet aktywacji przeznaczają dziś zaledwie 10% do 35% wartości praw. Jak to robią? Przestają traktować sponsoring jako osobny silos czy kolejny wydatek z tortu marketingowego, a zaczynają widzieć w nim wewnętrzny katalizator:

Prawa sponsorskie są negocjowane tak, by od razu zasilały cele poszczególnych departamentów: trade marketingu, mediów społecznościowych, PR-u, programów lojalnościowych, a nawet HR-u i employer brandingu.
Zamiast tworzyć osobne, drogie kampanie pod szyldem sponsoringu, wplata się pozyskane prawa w działania, na które firma i tak miała już zabezpieczone budżety.

Nowa rola właścicieli praw i ich media własne

Warto też zauważyć, jak bardzo zmienił się sam rynek praw sportowych. Kiedyś klub czy federacja oferowały głównie bierną przestrzeń: logotyp na koszulce, bandę na stadionie czy naklejkę na parkiecie. Te nośniki wciąż stanowią fundament większości pakietów, ale dziś świadome organizacje sportowe są również prężnymi wydawcami mediowymi.

Kluby budują zaangażowane społeczności w social mediach, posiadają własne studia wideo, bazy CRM i bezpośrednie kanały dotarcia do kibiców. W ramach dobrze wynegocjowanego pakietu sponsor może otrzymać serię dedykowanych materiałów wideo, konkursy w kanałach klubu czy posty angażujące zawodników. Skoro organizacja sportowa w cenie praw dostarcza gotowe dotarcie i emocje w mediach własnych, potrzeba pompowania wielkich budżetów w zewnętrzne agencje i domy mediowe po prostu maleje.

Co wpisać do polityki sponsoringowej?

Wróćmy do mojego rozmówcy z korporacji: co w takim razie powinien wpisać do wytycznych dla rynków zamiast nieszczęsnego 1:1?

Prawda bywa dla korporacji niewygodna: najlepsza polityka sponsoringowa to taka, która nie zawiera żadnego uniwersalnego mnożnika budżetowego.

Sztywne wskaźniki typu 1:1 rodzą się w organizacjach z bardzo prostej przyczyny: dają kadrze zarządzającej i działom finansowym wygodną iluzję kontroli. Pozwalają wbić projekt w rubrykę Excela i zwalniają decydentów z konieczności wnikliwej analizy biznesowej. Problem polega na tym, że każdy narzucony z góry wskaźnik – czy to 1:1, czy 1:0,5 – natychmiast generuje patologie. Lokalne zespoły zaczynają sztucznie oznaczać pozycje w budżecie, dopompowywać faktury agencyjne, byle tylko „dobić do normy”, albo rezygnują z projektów o rewelacyjnym zwrocie tylko dlatego, że ich profil nie wpisuje się w korporacyjny wzór.

Zamiast mnożnika, w polityce sponsoringowej powinien znaleźć się zupełnie inny mechanizm: podejście zero-based budgeting.

Oznacza to odejście od logiki: „Mamy na stole pakiet za milion, ile musimy dołożyć na aktywację?”. Zamiast tego proces planowania powinien przebiegać w trzech krokach:

Punkt wyjścia to cel i P&L, a nie pakiet sponsorski. Zespół nie zaczyna od negocjowania praw z klubem, ale od zdefiniowania celu biznesowego (np. wygenerowanie dodatkowych 5 mln zł marży w kanale nowoczesnym w sezonie letnim albo zmiana postrzegania marki wśród młodszych konsumentów).
Kalkulacja kosztu dowiezienia celu w standardowym miksie. Marka liczy, ile musiałaby wydać na ATL, trade marketing, promocje na półce, czy sampling, aby ten cel zrealizować bez udziału sportu.
Prawa jako surowiec i katalizator. Dopiero na tym etapie sprawdza się, jak włączenie praw sponsorskich wpłynie na koszty i konwersję tej machiny. Jeśli zakup praw za 2 mln zł i sprytny zabieg na opakowaniu za 200 tys. zł pozwala obniżyć regularne wydatki promocyjne i dowieźć cel z wyższą marżą – projekt ma zielone światło. Jeśli prawa za 1 mln zł posłużą jako emocjonalne paliwo do zaplanowanej wcześniej kampanii za 20 mln zł i drastycznie podniosą jej wskaźniki uwagi – projekt ma zielone światło.

W takim modelu prawa sponsorskie są traktowane dokładnie tak samo jak każdy inny surowiec biznesowy: mają poprawiać rentowność dotarcia i konwersji, a nie wymuszać sztuczne wydatki i kolejne faktury za aktywację.

Tomasz Hadam – marketer i praktyk sponsoringu z 15-letnim doświadczeniem w branży FMCG, zdobytym w Grupie Żywiec przy zarządzaniu ogólnopolskimi markami i ich projektami sponsoringowymi (m.in. wokół UEFA Champions League, Formuła 1, polskich klubów piłkarskich i siatkarskich, a także projektów muzycznych pokroju Męskiego Grania czy Open’era). Twórca serwisu DNAsponsoringu.pl, w ramach którego analizuje rynek i dzieli się wiedzą o budowaniu partnerskich relacji między biznesem a sportem. Na portalu SportMarketing.pl pokazuje realia podejmowania decyzji po stronie marek oraz praktyczną stronę inwestowania w sport.

aktywacja sponsoringu Marketing sportowy sponsoring sportowy Tomasz Hadaj

Udostępnij