Jakich kompetencji potrzebuje współczesny menedżer sportu? Adam Metelski
Polski sport zrobił w ostatnich latach ogromny krok naprzód – mamy nowoczesną infrastrukturę, rosnące budżety klubów i coraz odważniej myślących o biznesie działaczy. Jest jednak coś, co od dawna mnie zastanawia. Polscy trenerzy należą dziś do rzadkości na ławkach klubów w czołowych ligach europejskich. Można to zbyć wzruszeniem ramion, ale warto potraktować to jako symptom szerszego problemu: deficytu profesjonalnego zarządzania w polskim sporcie. Trener to przecież także menedżer: zarządza sztabem, danymi, komunikacją i relacjami z mediami. Skoro polski sport wciąż z trudem „eksportuje” ludzi na europejski rynek, pytanie brzmi: jakich kompetencji nasz system nie rozwija?
Połowę kadry wymienia się po roku
Problem nie dotyczy tylko ławki trenerskiej. Kilka lat temu prowadziłem badania wśród kadry zarządzającej klubów Ekstraklasy: prezesów, dyrektorów sportowych, szefów marketingu i sponsoringu. Gdy po roku sprawdziłem, kto z moich rozmówców nadal pracuje w swoim klubie, okazało się, że blisko połowa zdążyła już odejść. Organizacja, która co roku wymienia połowę kadry zarządzającej, permanentnie traci wiedzę, relacje ze sponsorami i ciągłość strategii. Żadne przedsiębiorstwo nie przetrwałoby takiej karuzeli bez utraty wartości – a w polskim futbolu to norma. Dla samych menedżerów wniosek jest jeden: skoro kariera w sporcie jest tak niestabilna, na wagę złota są kompetencje uniwersalne, takie, które można zabrać ze sobą do kolejnego klubu, federacji czy agencji.
Branża, w której każdy jest ekspertem
Sport ma jeszcze jedną cechę szczególną: wielu osobom się wydaje, że się na nim znają. Przekonałem się o tym kilka lat temu w dość zabawny sposób. Gdy ogłosiłem na LinkedIn, że ruszamy z pierwszą edycją studiów podyplomowych, zgłosiło się do mnie więcej osób chętnych do… prowadzenia zajęć niż kandydatów na słuchaczy. Wiele osób pisało, że kiedyś pracowały w klubie i czy przypadkiem nie potrzebuję wykładowcy. Taka to branża.
Ta anegdota mówi o polskim sporcie więcej, niż mogłoby się wydawać: mylimy znajomość sportu z kompetencjami do zarządzania nim. Sam patrzę na to z podwójnej perspektywy. Przez kilkanaście lat grałem zawodowo w koszykówkę – od pierwszej dywizji NCAA, przez ligę węgierską, po pięć sezonów w polskiej Ekstraklasie – a końcówkę w 1 lidze, kiedy łączyłem granie z doktoratem i później pracą na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Widziałem od środka kluby zarządzane świetnie i te zarządzane intuicyjnie. I wiem, że sama „znajomość szatni”, choć bezcenna, to za mało.
Menedżer, nie działacz
Czego więc potrzebuje współczesny menedżer sportu? Przede wszystkim twardych kompetencji biznesowych: umiejętności dywersyfikacji przychodów i budowania ofert sponsorskich opartych na mierzalnej wartości, marketingowego myślenia o klubie czy sportowcu jak o marce konkurującej z całym rynkiem rozrywki, a coraz częściej także pracy z danymi – bo decyzje podejmowane „na nosa” przegrywają dziś z decyzjami opartymi na analityce. Do tego dochodzą kompetencje, o których dekadę temu nikt nie myślał: zarządzanie wizerunkiem w erze mediów społecznościowych, sztucznej inteligencji i dezinformacji, gdzie kryzys komunikacyjny może wybuchnąć od jednego zmanipulowanego materiału. I wreszcie przywództwo, w branży, w której presja wyniku dotyka wszystkich, umiejętność budowania odpornego zespołu i dbania o jego dobrostan to twarda kompetencja zarządcza, a nie miękki dodatek.
Na Zachodzie standard, u nas nisza
Świat doszedł do tych wniosków dawno temu. Uniwersytet Ohio w Stanach Zjednoczonych kształci menedżerów sportu od 1966 roku, a zarządzanie sportem to na Zachodzie dojrzała dyscyplina z własnym rankingiem programów, w którym czołowe uczelnie – od Columbii po Loughborough – chwalą się zatrudnialnością absolwentów w branży na poziomie 85-92%. Co znamienne, najlepsze programy działają nie w akademiach wychowania fizycznego, lecz w szkołach biznesu, bo zarządzanie sportem to dziś przede wszystkim ekonomia, finanse i analityka. W Polsce ta ścieżka dopiero raczkuje: kierunki łączące sport z ekonomią można policzyć na palcach jednej ręki. Tymczasem kluby, związki, media i agencje potrzebują ludzi, którzy rozumieją zarówno specyfikę sportu, jak i twarde realia biznesu.
To przekonanie stało za studiami podyplomowymi, które prowadzę na UEP – tworzyłem program, który sam chciałbym ukończyć po zakończeniu przygody z zawodową koszykówką. Dlatego obok naukowców zaprosiłem do zajęć przede wszystkim praktyków: prezesów klubów, dyrektorów sportowych, trenerów i przedstawicieli związków. Dla zainteresowanych zapraszam do zapoznania się z programem: ue.poznan.pl/kandydaci/studia-podyplomowe/menedzer-sportu
Na koniec słowa, które dobrze oddają, o co w tym wszystkim chodzi. Piotr Rutkowski, właściciel Lecha Poznań i także absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, otwierając jedną z edycji Lech Conference przyznał, że im więcej wie o piłce, tym bardziej jest świadomy, jak wiele wciąż pozostaje do nauczenia. Ta pokora robi wrażenie tym większe, że mówi to człowiek, który zbudował najbardziej profesjonalnie zarządzany klub sportowy w Polsce. Jeśli ktoś taki wciąż czuje, że musi się rozwijać – to chyba najlepsza odpowiedź na pytanie, czego najbardziej potrzebuje polski sport.
dr Adam Metelski – kierownik studiów podyplomowych Menedżer Sportu na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, w przeszłości zawodowy koszykarz
Adam Metelski
Więcej Eksperci
Miasto, które gra razem z klubem. Jak lokalna tożsamość buduje największe marki piłkarskie?
Kluby piłkarskie nie są wyłącznie organizacjami sportowymi – to marki, które funkcjonują w określonym kontekście kulturowym. Czy przejawem ich siły jest dążenie do uniwersalnych wartości i „globalizacji wizerunku”? A może droga do światowej rozpoznawalności prowadzi przez własne podwórko i to właśnie podkreślanie lokalnej tożsamości powinno być historią eksportowaną przez drużynę…
