Dlaczego samorząd potrzebuje nowego podejścia do strategii sportu?
Samorząd będzie w najbliższych latach odpowiadał za szerszy zakres zadań związanych z lokalnym sportem niż tylko finansowanie klubów czy utrzymanie obiektów. Planowanie rozwoju sportu, koordynowanie działań różnych podmiotów, współpraca ze szkołami, organizacjami społecznymi i ochroną zdrowia, a także ocena efektów wydawania publicznych pieniędzy oznaczają większą odpowiedzialność za funkcjonowanie całego lokalnego systemu sportu.
To zmienia również znaczenie samorządowej strategii sportu. Jeżeli JST ma odpowiadać nie tylko za poszczególne zadania, ale także za kierunek rozwoju lokalnego systemu sportu, sam katalog inwestycji, programów i przedsięwzięć nie wystarczy. Potrzebne jest narzędzie, które pozwala podejmować decyzje, ustalać priorytety i oceniać ich konsekwencje. Dlatego pytanie nie brzmi: czy miasto potrzebuje strategii sportu? Pytanie brzmi: czy strategia, którą posiada lub przygotowuje, rzeczywiście pomaga mu zarządzać? Powinna określać, jak miasto będzie zarządzać sportem jako jednym z obszarów usług publicznych i elementem swojego rozwoju.
Strategia powinna też odpowiadać na pytanie „według jakich zasad wybierać działania i wydawać środki publiczne?” W praktyce oznacza to, że strategia nie rozstrzyga, czy w przyszłym roku wybudować boisko, czy zmodernizować halę. Określa natomiast zasady, według których taka decyzja zostanie podjęta. Budując halę sportową, samorząd nie inwestuje wyłącznie w miejsce treningów. Inwestuje również w zdrowie mieszkańców, jakość życia, atrakcyjność przestrzeni i rozwój lokalnej wspólnoty. Sport jest narzędziem realizacji wielu celów publicznych, od zdrowia mieszkańców po lepsze wykorzystanie miejskiej infrastruktury. Dobrze zaprojektowana infrastruktura sportowo-rekreacyjna współtworzy przestrzeń publiczną i zwiększa atrakcyjność miasta jako miejsca do życia.
Z kolei sposób zarządzania obiektami i programami sportowymi decyduje o tym, czy majątek publiczny jest wykorzystywany efektywnie i odpowiada na rzeczywiste potrzeby mieszkańców. Dobrze przygotowana strategia nie gwarantuje wyłącznie lepszych decyzji. Przede wszystkim ogranicza koszt decyzji błędnych. Po IO w Atenach część nowoczesnych obiektów przez lata pozostawała niewykorzystana lub generowała wysokie koszty utrzymania. Problemem nie była jakość obiektów. Problemem był brak modelu ich funkcjonowania po zakończeniu Igrzysk. To skrajny przykład zjawiska, z którym w mniejszej skali mierzy się wiele samorządów: łatwiej zaplanować budowę obiektu niż jego wykorzystanie przez kolejne dwadzieścia lat.
Z tej perspektywy pytanie nie brzmi: ile środków przeznaczyć na sport? Znacznie ważniejsze jest pytanie: jaką wartość publiczną miasto chce dzięki sportowi stworzyć? Odpowiedź pozwala określić, jakie inwestycje są uzasadnione, jakie usługi powinny być rozwijane i jakie rezultaty będą świadczyć o powodzeniu przyjętej strategii. Dlatego strategia sportu nie jest dokumentem dotyczącym wyłącznie sportu. Jest dokumentem określającym, w jaki sposób sport ma wspierać realizację celów rozwojowych miasta.
Co powinna regulować strategia sportu? Dobra strategia nie podejmuje decyzji za burmistrza ani za radę miasta. Określa jednak zasady, według których takie decyzje będą podejmowane. Dzięki temu zmiana sytuacji finansowej czy pojawienie się nowych potrzeb nie oznacza konieczności pisania strategii od nowa. Zmieniają się działania, ale nie zmienia się logika zarządzania – pozostaje punktem odniesienia dla codziennych decyzji, a nie jedynie listą przedsięwzięć do wykonania. Pozwala zarządzać nowymi obowiązkami pojawiającymi się wraz ze zmianami w systemie sportu.
Jak ta filozofia wygląda w praktyce? Przykłady zagranicznych samorządów pokazują, że strategia sportu coraz częściej staje się właśnie narzędziem zarządzania rozwojem miasta, a nie odrębnym dokumentem sektorowym.
W Amsterdamie, w strategii Sportvisie 2025 – De Sportieve Stad, sport został podporządkowany realizacji celów miejskich, takich jak zdrowie mieszkańców, jakość przestrzeni publicznej czy dostępność usług. Decyzje dotyczące infrastruktury, programów i finansowania są konsekwencją przyjętych priorytetów rozwojowych miasta, a nie celem samym w sobie. Kopenhaga pokazuje, że strategia sportu nie musi funkcjonować jako odrębny dokument sektorowy. „Idrætsplan for Københavns Kommune” jest planem realizującym miejską politykę kultury i czasu wolnego. Jego celem nie jest rozwój sportu jako celu samego w sobie, lecz zwiększenie aktywności mieszkańców, wzmacnianie wspólnot, poprawa zdrowia i jakości życia. Dlatego dokument rozpoczyna się od określenia grup docelowych, zasad współpracy, partnerstw oraz wykorzystania istniejącej infrastruktury, a dopiero później przechodzi do konkretnych działań.
Takie podejście można z powodzeniem zastosować również w polskich samorządach. Przykładem jest tworzona Strategia Sportu Miasta Wągrowca (Wielkopolska), w której punktem wyjścia nie jest lista planowanych inwestycji i przedsięwzięć, lecz zaprojektowanie modelu zarządzania lokalnym systemem sportu – określenie ról poszczególnych uczestników, zasad współpracy oraz sposobu monitorowania rezultatów. Dzięki temu strategia staje się narzędziem wspierającym zarządzanie rozwojem miasta, a nie wyłącznie dokumentem dotyczącym sportu.
Z tej perspektywy najważniejsze staje się niezapisanie w strategii wszystkich przyszłych działań, lecz określenie zasad, według których miasto będzie podejmować decyzje w kolejnych latach. Pracę warto rozpocząć od odpowiedzi na pytanie: jakie decyzje strategia ma ułatwiać w kolejnych latach. Dopiero z tej odpowiedzi wynikają priorytety, sposób finansowania, zakres inwestycji i mierniki sukcesu.
Za kilka lat mieszkańcy nie będą pamiętać, ile stron liczyła strategia sportu ani kiedy została przyjęta przez radę miasta. Będą natomiast wiedzieli, czy łatwiej jest im korzystać z infrastruktury, czy oferta odpowiada ich potrzebom i czy publiczne pieniądze zostały dobrze wykorzystane. To właśnie jest prawdziwy sprawdzian strategii. Nie liczba zapisanych projektów, lecz jakość decyzji podejmowanych każdego dnia.
W najbliższych latach znaczenie samorządowych strategii sportu będzie rosło nie dlatego, że wymaga tego moda na planowanie strategiczne. Będzie rosło dlatego, że rośnie odpowiedzialność samorządów za efekty prowadzonej polityki sportowej. Bo strategii nie ocenia się po liczbie zapisanych projektów. Ocenia się ją po jakości decyzji, które dzięki niej podejmuje samorząd.
Trzy pytania, od których warto zacząć pracę nad strategią sportu:
Skąd za kilka lat będziemy wiedzieć, że podjęliśmy dobre decyzje?
Co dzięki sportowi ma zyskać miasto?
Według jakich kryteriów będziemy przeznaczać środki publiczne?
Damian Drobik
Więcej Eksperci
Bilans Sportu | Łukasz Strzelecki #43. Medialność to nie wszystko. Jak polska piłka ręczna może zamienić zasięg w wartość?
Industria Kielce i PGE MKS El-Volt Lublin zostały najbardziej medialnymi klubami polskiej zawodowej piłki ręcznej. Raport Instytutu Monitorowania Mediów, obejmujący okres od 1 września 2025 roku do 30 czerwca 2026 roku, pokazuje skalę obecności zespołów ORLEN Superligi i ORLEN Superligi Kobiet w prasie, radiu, telewizji, internecie oraz mediach społecznościowych.
