Eksperci

Eksperci Damian Drobik – wybudować to za mało. Dlaczego polski sport potrzebuje asset management?

30.07.2026 08:21

Damian Drobik – wybudować to za mało. Dlaczego polski sport potrzebuje asset management?

Raport NIK z 14 lipca br. dotyczący Centralnego Ośrodka Sportu zwraca uwagę na niewykorzystany potencjał i nieprawidłowości w funkcjonowaniu tej instytucji. W mojej ocenie warto potraktować go jako punkt wyjścia do znacznie szerszej dyskusji – o tym, jak zarządzać publiczną infrastrukturą sportową w Polsce. Nieprzypadkowo punk-tem odniesienia jest właśnie COS. Zarządza majątkiem o wartości 791 mln zł i ponad 100 obiektami sportowymi. Jeżeli właśnie w takiej instytucji pojawiają się problemy, warto zadać pytanie, czy nie dotyczą one całego systemu. W świecie zarządzania takie wyzwanie ma swoją nazwę – asset management (ISO 55000).

Damian Drobik

Udostępnij

Przez ostatnie dwie dekady Polska skutecznie nadrabiała zapóźnienia inwestycyjne i zdaje egzamin z budowania infrastruktury. Powstały wielkie areny, setki hal sportowych, pływalni, boisk i ośrodków treningowych.

Dziś jednak coraz wyraźniej widać, że sukces inwestycyjny nie zawsze oznacza sukces zarządczy. Asset management to podejście, w którym infrastruktura nie jest traktowana jako koszt utrzymania, lecz jako aktywo publiczne, którego wartość należy planować, rozwijać i chronić przez cały cykl życia. Od lat jest standardem w energetyce, transporcie czy gospodarce komunalnej. Polski sport dopiero zaczyna dostrzegać, że równie ważne, jak budowa obiektów sportowych jest profesjonalne zarządzanie ich wartością.

Dziś większym wyzwaniem staje się zarządzanie wartością. Bo zakończenie inwestycji nie kończy procesu – dopiero go rozpoczyna. Dlatego raport NIK warto odczytywać szerzej niż jako ocenę jednej instytucji. Pokazuje on problem, z którym będą mierzyć się wszyscy zarządzający publiczną infrastrukturą sportową – zarówno na poziomie państwa, jak i jednostek samorządu terytorialnego. COS to nie wyjątek. To sygnał dla całego systemu.

Asset management oznacza strategiczne zarządzanie całym portfelem infrastruktury sportowej jako aktywem publicznym, a nie jedynie utrzymywanie pojedynczych obiektów. Raport NIK nie pozostawia złudzeń – COS dysponuje jednym z najcenniejszych portfeli nieruchomości sportowych w Polsce, jednak potencjał tej infrastruktury nie jest w pełni wykorzystywany. NIK wskazała m.in. brak aktualnej strategii rozwoju oraz niewykorzystany potencjał infrastruktury.

Asset management nie jest wyłącznie koncepcją teoretyczną – gdy rząd Singapuru zdecydował o przejęciu bezpośredniego zarządzania Singapore Sports Hub, uzasadnił tę decyzję potrzebą „odblokowania pełnego potencjału” narodowego kompleksu sportowego oraz osiągania lepszych rezultatów społecznych, sportowych i ekonomicznych.
W Londynie podczas przygotowań do modernizacji Crystal Palace National Sports Centre cały proces rozpoczęto od przeglądu aktywów, opracowania masterplanu i weryfikacji modelu zarządzania, a dopiero później planowano inwestycje.  Podobne podejście przyjęto również w przygotowaniach do Igrzysk Olimpijskich Brisbane 2032, gdzie przygotowania do wydarzenia oparto na ocenie długoterminowej wartości infrastruktury, wykorzystaniu istniejących obiektów oraz analizie kosztów ich funkcjonowania po zakończeniu wydarzenia. W każdym z tych przypadków punktem wyjścia nie była budowa kolejnych obiektów, lecz zwiększenie wartości i wykorzystania infrastruktury już istniejącej.

Dlatego należy zacząć od tych 5 pytań:

1. Czy obiekt jest wykorzystywany zgodnie ze swoim potencjałem?
2. Czy znamy całkowity koszt jego funkcjonowania?
3. Czy wiemy, kiedy obiekt będzie wymagał modernizacji?
4. Czy infrastruktura odpowiada na zmieniające się potrzeby?
5. Czy potrafimy zmierzyć wartość, jaką tworzy?

To właśnie różni administratora od asset managera. Pierwszy zarządza budynkiem. Drugi zarządza wartością, jaką ten budynek ma tworzyć. Czas zmienić sposób myślenia. Polska nie potrzebuje rewolucji w zarządzaniu infrastrukturą sportową. Potrzebuje zmiany priorytetów.

Nie oznacza to też rezygnacji z nowych inwestycji. Nadal będą powstawać hale sportowe, stadiony czy pływalnie. Jednak każda kolejna inwestycja powinna być rozpatrywana nie tylko przez pryzmat kosztu budowy, ale przede wszystkim kosztów i wartości, jakie będzie generowała przez następne trzydzieści lub czterdzieści lat.

Na koniec warto jeszcze zauważyć, że wcześniej w 2021 r. NIK zwracała już uwagę na brak systemowego monitorowania wykorzystania infrastruktury sportowej finansowanej ze środków publicznych. Dzisiejsze wnioski dotyczące COS pokazują, że wyzwanie to ma charakter systemowy i pozostaje wciąż aktualne.

Raport NIK dotyczący COS nie powinien zostać jednak zapamiętany wyłącznie jako kolejna kontrola zakończona listą nieprawidłowości. Znacznie ważniejsze jest pytanie, jakie wnioski z niego wyciągniemy. Doświadczenia z Singapuru, Londynu czy Brisbane pokazują, że dojrzałe systemy sportu koncentrują się dziś nie na liczbie nowych inwestycji, lecz na maksymalnym wykorzystaniu wartości już posiadanej infrastruktury. Przed takim samym wyzwaniem staje dziś cały system zarządzania publiczną infrastrukturą sportową – od administracji rządowej po jednostki samorządu terytorialnego.

Bo wybudować to był dopiero pierwszy krok. Asset management powinien być kolejnym.

Damian Drobik

Autor jest doktorantem w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, absolwentem studiów MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz wykładowcą zarządzania w sporcie. Łączy doświadczenie akademickie z praktyką zarządzania sportem i aktywami publicznymi. Był dyrektorem Centralnego Ośrodka Sportu oraz zajmował stanowiska kierownicze w Polskim Holdingu Nieruchomości S.A. i Pionie Infrastruktury w Poczcie Polskiej S.A. Specjalizuje się w zarządzaniu sportem, ekonomii sportu oraz zarządzaniu infrastrukturą sportową.

Damian Drobik