Damian Drobik. Polski sport ciągle wynajduje koło na nowo

Co kilka lat, np. po igrzyskach olimpijskich lub zmianach kierownictwa organów sportowych wraca dyskusja o potrzebie kolejnej reformy polskiego sportu i jego kluczowych instytucji. Pojawiają się nowi liderzy, powstają nowe zespoły eksperckie oraz raporty i strategie. Zmieniają się autorzy, nazwy i logotypy programów. Rzadko zmienia się natomiast sposób wykorzystywania doświadczeń z poprzednich zdarzeń, reform i projektów. Problemem jest to, że kolejne zmiany i reformy rzadko zaczynają się tam, gdzie kończyły się poprzednie. W zarządzaniu taki mechanizm określa się mianem braku pamięci organizacyjnej lub instytucjonalnej.

Damian Drobik

Udostępnij

Polski sport po dużych imprezach lub zmianach politycznych często cierpi na wiele problemów, ale nie na deficyt wiedzy. Trudno wskazać problem, który nie został już wcześniej opisany. Wiedzy nie brakuje. Brakuje systemu, który pamięta dłużej, niż trwa kadencja – zdolności do gromadzenia i wykorzystywania doświadczeń. Paradoks polega na tym, że niemal każda większa reforma rozpoczyna się od nowej diagnozy. Problemy definiowane są od nowa, choć w dużej mierze zostały już wcześniej rozpoznane. Aktualna sytuacja PKOl pokazuje, dlaczego pamięć instytucjonalna ma znaczenie. Zarząd zdecydował o tym, kto dalej pokieruje organizacją po kryzysie wokół prezesa. Kwestia ta nie powinna jednak kończyć się tylko na tym, kto przejmie funkcję. Ważniejsze jest, czego ta instytucja i jej członkowie nauczą się z tego kryzysu. Jeżeli po zmianie personalnej nie zostaną zachowane wnioski dotyczące zarządzania, odpowiedzialności i kontroli, to zmieni się jedynie człowiek. Jeżeli instytucja nie zachowa lekcji z kryzysu, za kilka lat może ponownie stanąć przed problemem, którego rozwiązanie dziś wydaje się oczywiste.

Dobrze pokazuje to również porównanie rekomendacji reform z 2013 i 2026 r. Podczas prac Okrągłego Stołu Polskiego Sportu (2013 r. w PKOl) wskazywano potrzebę stworzenia długofalowej strategii rozwoju sportu, uporządkowania systemu finansowania, profesjonalizacji zarządzania, lepszej współpracy instytucji oraz monitorowania efektów. Ponad dekadę później, w 2026 r., w dyskusji nad nową strategią sportu wracają niemal te same kierunki zmian. I skoro po ponad dekadzie wracają te same rekomendacje, to problemem nie jest jakość diagnozy, lecz zdolność polskiego sportu do przełożenia diagnozy na trwałe decyzje i działania.

Dotyka to również sportowej polityki strategicznej. Program Rozwoju Sportu obowiązywał do 2020 r. Po jego zakończeniu powstały podsumowania i materiały oceniające realizację programu. Na tym jednak w praktyce skończył się ciąg strategiczny. Do dziś nie powstał kolejny dokument, który przejąłby tę rolę i wyraźnie wykorzystywał doświadczenia poprzedniego programu jako punkt wyjścia do dalszych decyzji. Kolejna strategia ma zostać przyjęta dopiero w 2027 r. Problemem nie jest więc brak materiału podsumowującego poprzedni okres, lecz brak ciągłości między jednym cyklem strategicznym a następnym.

Sport się zmienia i oczywiście wymaga aktualnej wiedzy. Dylemat pojawia się wtedy, gdy kolejne diagnozy zastępują wykorzystanie doświadczeń z poprzednich programów. Dobrze zarządzana organizacja nie zamawia co kilka lat tego samego audytu tylko po to, aby odłożyć go na półkę. Każda kolejna strategia powinna zaczynać się od odpowiedzi na jedno pytanie: czego nauczyliśmy się z poprzedniej? Dlatego najważniejsze pytanie nie brzmi: jakich analiz jeszcze potrzebujemy? Znacznie ważniejsze jest inne: dlaczego tak rzadko wykorzystujemy te, które już powstały?

Odpowiedź prowadzi do źródła problemu. Zagadnienie nie leży wyłącznie w jakości ludzi. Dobry system jest projektowany tak, aby zmiana osób zarządzających nie oznaczała utraty wiedzy i doświadczeń organizacji – także wtedy, gdy organizacja przechodzi przez kryzys i zmianę przywództwa. Jeżeli wraz ze zmianą władz, trenerów, koordynatorów nie są wykorzystywane doświadczenia z poprzedniego cyklu, system ponownie uczy się tego samego. Każda zmiana personalna wydłuża proces uczenia się, zamiast go rozwijać. W konsekwencji system, który nie kumuluje wiedzy, nie rozwija się. On się resetuje.

To właśnie odróżnia instytucję od zbioru ludzi. Instytucja powinna zachować doświadczenia niezależnie od zmian personalnych, dzięki czemu kolejne decyzje nie zaczynają się od zera. Dlatego polski sport potrzebuje dziś mniej „nowych otwarć”, a więcej zdrowej ciągłości. System, który nie uczy się na własnych doświadczeniach, nie rozwija się – wraca do punktu wyjścia. Brak pamięci instytucjonalnej nie jest wyłącznie problemem organizacyjnym. Ma bardzo konkretne konsekwencje dla funkcjonowania całego systemu.

Ile kosztuje brak pamięci? Najdroższe jest płacenie drugi (kolejny) raz za tę samą lekcję. Gdy organizacja zapomina o własnych doświadczeniach, zaczyna od początku. W sytuacji kryzysu i zmiany przywództwa ryzyko jest jeszcze większe: nowy etap może oznaczać nie tylko zmianę ludzi, ale także utratę wiedzy o tym, co doprowadziło organizację do obecnego miejsca. Zmiana personalna wydłuża proces uczenia się, a kolejna reforma zużywa czas na odzyskiwanie wiedzy, która nigdy nie powinna zostać utracona. A w sporcie czas jest jednym z najcenniejszych zasobów. Cykl olimpijski trwa cztery lata. Kadencje władz mają swój początek i koniec. Jeżeli znaczną część tego okresu poświęcamy na ponowne definiowanie problemów, zamiast rozwijać istniejące rozwiązania, sami skracamy czas przeznaczony na osiąganie rezultatów. System nie staje się lepszy tylko dlatego, że częściej się reformuje. Staje się lepszy wtedy, gdy każda reforma zaczyna się tam, gdzie skończyła się poprzednia.

Co robią organizacje, które potrafią kumulować doświadczenia?UK Sport pokazuje, jak wiedza z jednego cyklu może być wykorzystywana przy budowaniu kolejnego. Doświadczenia z poprzednich programów i przeglądów są wykorzystywane przy projektowaniu kolejnych działań i decyzji inwestycyjnych. Międzynarodowy Komitet Olimpijski stworzył natomiast mechanizm transferu wiedzy pomiędzy kolejnymi gospodarzami igrzysk. W ramach Games Experience Programme przyszłe komitety organizacyjne korzystają z doświadczeń tych, którzy igrzyska już organizowali. To nie eliminuje wszystkich problemów z transferem wiedzy, ale ustanawia zasadę, że kolejny gospodarz nie powinien zaczynać od zera.

Najbardziej sformalizowany przykład znajdziemy poza sportem. NASA prowadzi system Lessons Learned, w którym doświadczenia z programów i projektów są gromadzone, dokumentowane, przekazywane i co najważniejsze – wykorzystywane do zmiany procesów, procedur i standardów. To mechanizm organizacyjnego uczenia się.

Jak zatem zbudować pamięć instytucjonalną? Pamięć instytucjonalna nie jest archiwum dokumentów. Jest mechanizmem, który pozwala przeprowadzić doświadczenie z jednego cyklu do kolejnego – od ewaluacji, przez wnioski i decyzje, po ich wdrożenie i pomiar efektów.

Po pierwsze – każda strategia i każdy program finansowany ze środków publicznych powinny kończyć się obowiązkową ewaluacją. Nie po to, by rozliczać przeszłość czy ludzi, lecz po to, by zachować doświadczenia dla kolejnych decyzji i decydentów.
Po drugie – analizy i ewaluacje finansowane ze środków publicznych powinny być publicznie dostępne. Transparentność procesu uczenia się sprawia, że wiedza zdobyta przez jedną instytucję staje się doświadczeniem całego systemu, a nie wyłącznie jej archiwum.
Po trzecie – każda nowa reforma powinna rozpoczynać się od odpowiedzi na jedno pytanie: które rekomendacje z poprzednich programów zostały wdrożone, a które świadomie odrzucono – i dlaczego?

Organizacje nie rozwijają się tylko dlatego, że mają coraz więcej pomysłów. Rozwijają się przede wszystkim dlatego, że nie zapominają tych, które już sprawdziły. Polski sport nie potrzebuje kolejnej reformy zaczynającej się od zera. Potrzebuje systemu, który pamięta, dlaczego poprzednia się nie udała.

Damian Drobik Okrągły Stół Polskiego Sportu pkol polski sport

Udostępnij