Bilans Sportu | Łukasz Strzelecki #28. ORLEN Superliga 2030 kontra rzeczywistość klubów. Co pokazują badania polskiej piłki ręcznej?

Polska piłka ręczna znajduje się dziś w jednym z najważniejszych momentów transformacji od wielu lat. Ogłoszone strategie ORLEN Superligi oraz Związku Piłki Ręcznej w Polsce pokazują próbę budowy nowoczesnego ekosystemu sportowo-biznesowego opartego na marketingu, mediach, analizie danych, cyfryzacji i profesjonalizacji zarządzania. Jednocześnie wyniki badań przeprowadzonych wśród 22 klubów Superligi męskiej i kobiecej – 14 klubów męskich i 8 kobiecych – pokazują, że wiele organizacji nadal funkcjonuje w modelu silnie uzależnionym od finansowania samorządowego i sponsoringu instytucjonalnego. To właśnie zderzenie ambitnych strategii z codzienną praktyką klubów pokazuje największe wyzwanie stojące dziś przed polską piłką ręczną.

Łukasz Strzelecki

Udostępnij

Superliga i ZPRP zaczynają mówić językiem nowoczesnego sportu

Strategie ORLEN Superligi 2030 oraz ZPRP na lata 2026–2035 wyraźnie odchodzą od myślenia wyłącznie sportowego i coraz mocniej osadzają piłkę ręczną w realiach współczesnego rynku sportu, mediów i rozrywki.

Strategia Superligi 2030, przyjęta jednomyślnie przez udziałowców w styczniu 2026 roku i opracowana przy wsparciu firmy Sponsoring Insight, opiera się na czterech filarach: profesjonalizacji ekosystemu sportowego, promocji i komunikacji, prawach telewizyjnych oraz komercjalizacji. W dokumentach strategicznych pojawiają się takie elementy jak centralne systemy CRM, analiza danych kibicowskich, cyfryzacja zarządzania, rozwój kanałów digitalowych, aktywizacje sponsorskie czy personalizacja komunikacji. Strategia ZPRP, mocniej niż wcześniejsze dokumenty, podkreśla również rozwój edukacji menedżerów, współpracę z uczelniami oraz profesjonalizację struktur klubowych.

W tym kontekście istotne jest podkreślenie, że oba dokumenty strategiczne nie powstawały w oderwaniu od siebie, lecz jako element szerszej wizji rozwoju dyscypliny. Jak podkreśla dla SportMarketing.pl Marek Janicki, Dyrektor Biura ZPRP:

– Staraliśmy się, aby założenia dokumentu przygotowanego przez ZPRP były spójne z wyzwaniami, którym chce stawić czoła w przyszłości Superliga sp. z o.o. Ścisła współpraca w kluczowych elementach zapewniających rozwój dyscypliny to podstawa do jej sukcesów w przyszłości. Chcieliśmy pokazać środowisku piłki ręcznej cztery główne filary, które wymagają pracy w najbliższej przyszłości, na których od teraz się skupiamy.

Cytat ten dobrze oddaje kierunek zmian – strategiczna synchronizacja działań ligowych i związkowych ma być fundamentem długofalowej transformacji całego środowiska.

Warto odnotować, że pod względem organizacyjnym ORLEN Superliga jest już dziś rozpoznawana na arenie europejskiej – w sezonie 2025/2026 sklasyfikowano ją na trzeciej pozycji rankingu Europejskiej Federacji Piłki Ręcznej oraz na pierwszej pozycji Lig Sportowych w plebiscycie Sport Biznes Polska za 2025 rok. To pokazuje, że zarówno Superliga, jak i ZPRP zaczynają postrzegać współczesny sport jako połączenie sportu, biznesu, danych, mediów i doświadczenia kibica.

Kluby nadal funkcjonują głównie dzięki wsparciu JST

Przeprowadzone badania pokazują, że ekonomiczny model funkcjonowania polskiej piłki ręcznej nadal pozostaje silnie uzależniony od finansowania zewnętrznego. Najważniejszym źródłem finansowania klubów pozostają jednostki samorządu terytorialnego. W klubach kobiecych średni udział środków JST przekraczał 55 procent budżetu, natomiast w klubach męskich wynosił ponad 35 procent.

Drugim najważniejszym źródłem finansowania pozostają sponsorzy prywatni, których średni udział wynosił około 19 procent budżetu. Istotną rolę odgrywają również spółki z udziałem Skarbu Państwa – średnio 12,23 procent finansowania.

Najbardziej problematyczny pozostaje jednak bardzo niski poziom przychodów własnych. Środki pochodzące z działalności gospodarczej klubów stanowiły średnio jedynie 1,54 procent budżetu. Dla porównania, w dojrzałych ligach zachodnioeuropejskich – takich jak niemiecka Handball-Bundesliga czy francuska Starligue – przychody własne (bilety, sklepy, hospitality, licencje) stanowią nieraz 30–50 procent budżetów klubów. Pokazuje to wyraźnie, że większość polskich klubów nadal nie funkcjonuje jak samodzielne organizacje biznesowe, lecz raczej jako hybrydowe organizacje sportowo-instytucjonalne.

Strategia mówi językiem biznesu, ale kluby nadal działają jak organizacje sportowe

Wyniki badań pokazują wyraźną asymetrię. Z jednej strony kluby coraz lepiej rozumieją znaczenie sponsorów, marketingu i mediów. Aż 100 procent klubów wskazało kibiców, sponsorów oraz mieszkańców miasta jako najważniejszych odbiorców działań marketingowych, a 95,5 procent uznało media za kluczowego interesariusza.

Z drugiej strony wiele organizacji nadal nie posiada profesjonalnych systemów kontroli efektywności działań, zaawansowanych aktywacji sponsorskich czy nowoczesnych narzędzi CRM. Co więcej, aż 27,3 procent klubów – co odpowiada sześciu spośród 22 badanych podmiotów – zadeklarowało brak pełnego planu marketingowego. Należy przy tym zaznaczyć, że odpowiedzi były anonimowe, co ogranicza ryzyko zniekształceń społecznych, choć nie eliminuje go całkowicie – zwłaszcza biorąc pod uwagę względnie małą wielkość próby.

W praktyce oznacza to, że część klubów nadal funkcjonuje bardziej w logice „sprzedaży ekspozycji” niż budowania realnej wartości biznesowej dla sponsora. Tymczasem zarówno strategia Superligi, jak i ZPRP wyraźnie pokazują, że przyszłość piłki ręcznej ma opierać się na profesjonalnym sponsoringu, digitalizacji i mierzalności działań marketingowych.

Największym problemem nie są pieniądze, lecz kompetencje

Jednym z najważniejszych wniosków płynących zarówno ze strategii, jak i z przeprowadzonych badań jest to, że polski sport zespołowy cierpi dziś przede wszystkim na niedobór profesjonalnych kompetencji sportowo-biznesowych. W Polsce nadal brakuje menedżerów sportu posiadających kompetencje biznesowe, specjalistów sprzedaży sponsoringu, ekspertów CRM, specjalistów od digitalizacji sportu czy profesjonalnych struktur hospitality.

W tym kontekście bardzo istotnym kierunkiem wydaje się podkreślana w strategii ZPRP współpraca z uczelniami wyższymi. To właśnie szkoły wyższe mogą w przyszłości odegrać kluczową rolę w budowie nowoczesnych kadr dla sportu – nie tylko trenerów, ale również menedżerów sportowych, specjalistów marketingu, analityków danych, ekspertów komunikacji czy osób odpowiedzialnych za komercjalizację sportu. Coraz większego znaczenia nabiera również model dual career, łączący rozwój sportowy z edukacją i przygotowaniem zawodowym zawodników.

Wyniki badań pokazują również, że aż 67,35 procent środków sponsorskich przeznaczanych jest na wynagrodzenia zawodników i sztabów szkoleniowych. Dla porównania szkolenie grup młodzieżowych stanowiło średnio jedynie 5 procent wydatków sponsorskich. Pokazuje to, że kluby skupiają się głównie na utrzymaniu bieżącego funkcjonowania, a znacznie rzadziej inwestują w długoterminowy rozwój organizacyjny i kompetencyjny. Warto dodać, że niskie nakłady na akademie i grupy młodzieżowe mogą długofalowo osłabiać bazę kadrową dla drużyn ligowych – co jest sprzeczne z celami szkoleniowymi obu omawianych strategii.

Kibic przestaje być wyłącznie widzem

Jednym z najbardziej wartościowych elementów nowych strategii jest odejście od myślenia o meczu wyłącznie jako o wydarzeniu sportowym. Zarówno Superliga, jak i ZPRP coraz wyraźniej dostrzegają, że współczesny kibic oczekuje nie tylko emocji sportowych, ale również doświadczenia, interakcji, contentu i aktywności cyfrowej. Strategia zakłada osiągnięcie średniej frekwencji na poziomie 1600 widzów w lidze męskiej i 1000 w lidze kobiet.

Badania pokazują jednak, że obszary związane z doświadczeniem kibica, strefami VIP czy analizą efektywności działań marketingowych nadal pozostają relatywnie słabo rozwinięte. Jednocześnie 81,8 procent klubów wskazywało sympatyków sportu jako istotnego interesariusza swojego funkcjonowania.

To oznacza, że strategie trafnie diagnozują kierunek zmian, jednak wiele klubów dopiero rozpoczyna proces organizacyjnej i marketingowej transformacji. Warto w tym miejscu zaznaczyć istotną dysproporcję między klubami: duże podmioty, jak Industria Kielce czy ORLEN Wisła Płock, dysponują rozbudowanymi działami marketingu i infrastrukturą hospitality, podczas gdy część mniejszych klubów nie posiada nawet etatowego pracownika ds. marketingu. Strategie adresują tę lukę poprzez programy wsparcia i szkolenia, jednak realne zbliżenie poziomów operacyjnych między klubami wymagać będzie lat konsekwentnej pracy.

Polska piłka ręczna między dwoma modelami funkcjonowania

Najważniejszy wniosek płynący z porównania strategii i wyników badań jest taki, że polska piłka ręczna funkcjonuje dziś pomiędzy dwoma modelami działania.

Pierwszy z nich to tradycyjny system oparty na wsparciu JST, sponsorach instytucjonalnych i relacjach lokalnych. Drugi model to nowoczesna liga sportowo-biznesowa oparta na danych, mediach, digitalizacji, profesjonalnym sponsoringu i komercjalizacji uwagi kibica. Model drugi dominuje w Handball-Bundeslidze (Niemcy), Starligue (Francja) czy lidze hiszpańskiej ASOBAL, gdzie kluby takie jak THW Kiel, Paris Saint-Germain Handball czy Barça generują znaczącą część przychodów ze sprzedaży biletów, merchandisingu i partnerów komercyjnych.

Strategie ORLEN Superligi i ZPRP są próbą przejścia do drugiego modelu. Rzeczywistość funkcjonowania wielu klubów pokazuje jednak, że cały sektor nadal znajduje się na etapie przejściowym. Od tego, czy polska piłka ręczna będzie potrafiła zbudować profesjonalne kompetencje biznesowe, marketingowe i analityczne, zależy to, czy strategie rozwoju staną się realnym impulsem transformacyjnym.

Bilans Sportu Łukasz Strzelecki Łukasz Strzelecki Orlen Superliga piłka ręczna

Udostępnij